这是鼎叔的第一百四十四篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白都可以进来聊聊。欢迎关注本专栏《敏捷测试转型》大量原创思考文章陆续推出。空降者有关的landing实践技巧文章可以参考聊聊团队效能的自我诊断。通过团队代表访谈提炼基本判断再组织核心成员的脑暴把团队的管理原则、主要槽点、优势劣势、价值观和长期愿景定下来。第二阶段基于这些共识再进行中期目标的细节制定。基本实践技巧可以提高landing成功概率但是管理者个性和擅长不同新公司的组织文化和干系人特点也不同会导致landing遇到崭新的难题。这篇我们聊聊更深刻的进阶内容。当黄金行业进入存量博弈职场不如意便十之八九事后来看坏事在将来会变成好事顺境在将来很容易就被打破唯有对症下药保持乐观心态和长期主义不管来到什么环境都能有所收益。很“卷”的大厂这里的卷要打引号标准的“内卷”定义是指没有产生正向效能不断要做一些无用功或者讨好型工作。大厂整体上员工背景优秀积极性高愿意尝试新生技术对自己成长速度与回报都有比较高的预期因此不是“卷”而更应该被称为“竞争激烈”的公司。这类公司的员工更喜欢什么样的管理者一类是能把业务做成的管理者。业务做成就意味着在大型组织中能获得更大的认可和回报也意味着职场简历得到一层镀金。在业务成功的过程中员工能通过用户的积极反馈获得自我认同。即使管理者有一些怪癖或者极为严厉也是可以接受的。第二类是能够提供坚实理论指引方向的专家管理者。高潜力年轻员工看重自我成长愿意学习但是TA不确定学什么内容更容易产生效果。好的理论及真实经验可以给员工去实践的勇气。员工善于快速实践验证管理者的判断进一步增加了新任管理者的信心双赢。我带过一些优秀的平台开发团队员工在平台开发的技能上比我对口很多我在landing时期把精力更多放在know how上系统阐述平台如何给用户带来价值以及与哪个团队合作能降低试错成本并挑选了几本经典理论好书让员工研习。这样我就能够快速获得员工的认可同时回避了平台开发经验的短板。那么何时给员工提供理论和指南?对于有限的直属下级大厂都有约定的1-1沟通节奏关键是做好记录。对于人数众多的非直属下级可以充分利用几个场合提供指导: 转正答辩、年度述职、专项技术债或需求复盘、主题分享等。有一些团队和HR认为一线员工做年度述职是“劳民伤财”。我并不这么认为关键看具体怎么做。数据可以尽量由平台自动化提供无需准备时间甚至可以无PPT述职。但观点反思痛点吐槽未来期待这些是需要个人表达的也能锻炼总结能力。员工一同参与述职是新管理者诊断团队共性共性问题的高效方式这也是打造透明氛围的方法之一。第三类是有明确的长期价值目标而不是过于看重内部竞争和短期指标。多次看到优秀的团队被折腾得怨声载道主要原因是员工认为管理者是为了获得压榨更高的绩效但脱离了团队的健康发展模式。次要原因是管理者自己也不知道要什么先拍了一些指标后面一旦被老板挑战或者看到竞争方的效果就立马推翻重来让员工很郁闷。更有管理者用短期功利指标直接给员工打考核缺乏现场调查分析很容易引发员工投诉。这些年鼎叔不管在什么公司长期价值目标都是一致的不会出现给不同组织设定不同目标的情况。背后是长期理论学习和思考的筛选结果。即使出现强烈质疑者我也很兴奋地进行探讨这是真理越辩越明的机会。经常见到不同团队脑暴出花样繁多的系列指标它们并不是来自北极星目标的拆解很容易跟随管理者的变化而被废弃达不到产生长期价值的目的。我愈发感到真正的专家是聚焦一个点形成信仰而不是能翻出一大堆看着都正确的工具。有竞争优势的中厂中型厂商的规模大概是大厂的一个产研部门或者一条业务线。选择去中型厂商的管理者往往看重其独有的竞争优势能在市场上稳定盈利并有进一步扩张的机会。如果是充分授权和信任的管理岗位那按照前面说的套路执行没有问题。如果不是呢我们往下看…360双刃剑在获取offer时和未来的上司有深度探讨很重要评估信任关系是否容易建立。有些公司会通过360来最终评估新管理者的landing期是否得到各方认同。参考之前的分享 聊聊管理者的识人与OKR。360对于上级来说是很好的工具可以觉察出被考核者容易忽视的问题校对绩效的合理排序。善于交流的人更容易得高分这点也不是坏事。但是组织如果没有统一的岗位能力标准360就容易产生争议。鹅厂的360机制运作多年效果是很稳的整个集团有成熟的技术委员会拉通不同事业部的相似岗位工程师技能要求技术分享氛围也让“工程师应该做什么”有了广泛共识。中型公司业务发展得很快新老部门并没有形成统一的专业能力模型更没有全员普及这些信息业务发展了几年也还不错那部分老员工可能就会对新管理者带来的专业要求产生抵触。严重情况下可能发生组员集体打差评的情况。针对这种情形鼎叔反思了三点措施:一 工程师能力标准先行。让技术管理层拉通不同职级岗位应该具备的专业能力。通过标准推动大部分员工掌握核心技能或者面试时把好关。降低员工产生“这类任务只是leader个人喜好”想法的概率。二 找准后备leader。如果员工并不属于高能力高意愿类型新管理者又没法手把手指导新业务的具体工作那就不能先“凑合”着管会吃大亏。要尽快物色团队内外的“影子leader”必要的话找上层申请人才内部调动或者外聘自己看中的人才。让后备leader的职责和自己的管理工作明确分清就能让团队既清楚要做什么也知道怎么做。三 合适时机回应某些观点在个别团队会收到一些“奇葩”意见新leader如果直接批驳可能有副作用。比如:你之前技术方案对我们团队没用虽然还没动手实践。我愿意提升技术但我不愿意为了学技术导致加班。建议团队别搞读书分享了。我都工作好几年了不想像大学生一样系统学习和上课。我认为可以先搜集类似想法思考这种“消极”观点是如何产生的再挑选轻松场合进行阐述。积极氛围团队眼里的“消极”语言在缺乏安全感的团队中就是“正常”语言。我也会在一些重要交流分享中公开回应有误导性的意见但只说观点不涉及到具体的人。比如我会针对怀疑外部方案无效但又不愿意动手实践的观点写到“如何你还没有遇到其他公司碰到的这类痛点可能是因为你做这类项目的时间还不够久”。KNOW HOW先行没有公司级专业技术能力标准方向缺乏能力升级的定义和案例技术视野不足都会导致一线骨干和组长自我满足觉得在公司内做得已经很不错了。再加上公司给员工的晋升激励并没有和能力深度强挂钩骨干做完一期成果可能觉得也就那样了自己想去试试其他专业实践就把手头的工作转给其他人。其实高价值的建设才刚刚开始。所以在后面的实践中专家型管理者可以先准备好长期技术演进方案给团队说清楚为什么要引入这些变化以及会经历哪些里程碑。OKR预期管理部分像鼎叔一样的管理者在landing时容易定出很大规模的OKR即使这些内容都是有把握完成的有过成功经验但在新团队看来都有点像画大饼。初期如果没有看到效果协作方也会产生负面评价。对于信任度不足的组织因某个目标完成不佳产生的扣分可能比完成了更多目标产生的加分更多。对此鼎叔的建议是:一 把行业方案同landing期的OKR区分开分享一个成熟的行业方案不代表我就要纳入前期考核除非这是老板指定的最核心目标。二 考虑协作成本与不可控风险制定landing期的阶段性指标不能乐观让老板满意的方案价值假设是100%那前期我保障做到多少就能初见成效尤其涉及到协作方配合如果没有老板明确支持我就要做好最坏打算自己拉资源顶上。来自某大厂管理者的负面标签职场网站文章里对某大厂出来的管理者的特定负面标签越来越多这会导致有些公司的高管对新来的管理者提高戒备。有些负面效果确实应该防范比如急于求成、大量招入嫡系、善于汇报数据等。但有些标签来自于打工者朴素的情感员工讨厌被迫卷。我们还是需要实事求是来看管理者的经验和能力是真的对团队产生长期价值么?管理者的要求是否匹配公司对员工专业能力的要求?某些大厂在技术上集中了大量优秀人才技术中台的交流氛围也很强在人才供应上和中小厂有很大差距这本身就是landing的难度所在。管理满意度和年龄差异有关么当管理者来到和自己有年龄代沟的团队…之前专门研究了HR提到的新生代管理书籍分析下来得到几个质朴的结论:经典管理理论都是跨越时代和年龄的什么年龄都适用。管理者自身出现的问题都是观念或能力上有短板对自己过去的成功有归因错误。最好的新生代管理方法就是招聘成熟的员工。参考: 聊聊新生代员工的管理至于创业型小厂…这种情况不太涉及管理者landing问题也就不在本文展开。选择这样的公司主要考察对创始人团队的信心以及对盈利模式和用户痛点的理解。尾声:阴沟里翻船是祸还是福即使是经验最丰富成果非常丰硕经历过各种风格团队的资深管理者也会在某个新组织中翻车。一看就很难搞定的团队不一定会让新管理者翻车恰恰是觉得自己可以轻松搞定的团队出问题。上面洋洋洒洒的建议都是在表达不同团队的“汝之蜜糖彼之砒霜”经常在发生。这种翻车对于教练式管理者的受益是最大的复盘得到的增益信息极高。真正原因远远不是看起来那么偶然。
